Menos ego, más equipos

“Existe una diferencia significativa entre los ejecutivos que hoy ocupan posiciones de liderazgo y los líderes que las personas realmente quieren seguir”.

- Estudio La Brecha del Liderazgo 2026, Hogan Assessments.

A fines de marzo tuve la oportunidad de conocer en profundidad los resultados de un estudio global sobre liderazgo efectivo que me dejó hundida en una profunda reflexión. Allison Howell, CEO de Hogan Assessments, planteaba (al inicio del reporte publicado) que durante los últimos años había evidenciado como la relación entre empleadores y colaboradores ha cambiado radicalmente: la estabilidad laboral, la lealtad recompensada con oportunidades y el liderazgo como fuente de orientación y apoyo se han debilitado, mientras aumenta el burnout, la incertidumbre y las inquietudes sobre el impacto de la inteligencia artificial en el trabajo.

Sin embargo, también planteaba una mirada muy optimista, porque donde hay un desafío, también hay una oportunidad: las organizaciones y los líderes tienen hoy una oportunidad y la responsabilidad de reconstruir la confianza, ofrecer dirección y ayudar a que las personas vuelvan a encontrar propósito y desarrollo en su trabajo. “Este momento exige una conversación más honesta sobre el liderazgo”, aclara.

Líderes que Suman
Los líderes que generan un impacto positivo son aquellos capaces de tomar decisiones de forma objetiva, en base a datos, que son coherentes, que no tienen favoritos y que se esfuerzan por escuchar, motivar e inspirar a otros. Asimismo, trabajan fuertemente en construir relaciones basadas en la confianza y crear entornos en los que las personas puedan desarrollarse, aportar y alcanzar su máximo potencial... ¿Para qué? Pues para conseguir los resultados del negocio... porque sin resultados, no hay equipo en el cual trabajar ni liderar.

Hace muchos años que la evidencia nos recuerda (y hoy nos lo vuelve a traer a la memoria) que el liderazgo no depende de un cargo ni de una posición jerárquica. Liderar significa influir, movilizar y conectar a las personas con un propósito común. Sin embargo, gran parte de la investigación histórica de gestión del talento han puesto el foco en el líder como individuo, dejando en segundo plano la experiencia de quienes viven ese liderazgo día a día: los equipos.

En sus reflexiones, Simon Sinek, fundador de The Optimist Company, refuerza que los líderes son quienes están dispuestos a renunciar a algo propio por el bien de los demás. En otras palabras, el liderazgo no se trata de acumular poder, sino de asumir la responsabilidad de cuidar a las personas que confían en nosotros.

La Crisis Silenciosa del Liderazgo
A nivel global, el liderazgo enfrenta una tensión cada vez más evidente: quienes llegan al poder no siempre son quienes las personas necesitan seguir. La ciencia de la

personalidad lleva más de cuatro décadas estudiando este fenómeno y la brecha sigue presente. ¿La razón? Seguimos confundiendo visibilidad con efectividad. Muchas organizaciones continúan premiando características que ayudan a parecer líder, pero no necesariamente a liderar bien.

Esta es una de las principales conclusiones del estudio global sobre liderazgo efectivo denominado La Brecha del Liderazgo 2026 (The Leadership Divide 2026). Esta recogió la opinión de más de 9.700 trabajadores, en 25 países, y la contrastó con perfiles de más de 21.000 ejecutivos alrededor del mundo.

La evidencia fue clara como el agua: existe una diferencia significativa entre las características de los ejecutivos que hoy ocupan posiciones de liderazgo y los líderes que las personas realmente quieren seguir. Y aunque se trata de un fenómeno global, en América Latina -y particularmente en Chile, Perú, Bolivia, Colombia, Argentina y Brasil- esta discusión adquiere una relevancia estratégica. En una región marcada por la incertidumbre económica, los cambios sociales y la volatilidad política, las organizaciones necesitan líderes capaces de generar confianza, cohesión y dirección, incluso cuando el contexto cambia constantemente.

Las siguientes interrogantes -entonces- surgen inevitablemente:
¿Estamos promoviendo a quienes logran destacar individualmente o a quienes realmente son capaces de construir equipos de alto desempeño? ¿Cómo sabemos si un líder es realmente efectivo?

La respuesta es simple, nos explicó el fundador de la multinacional de herramientas de assessments, Dr. Robert Hogan: “Pregúntenle a sus equipos”. Son los colaboradores quienes experimentan diariamente su estilo de liderazgo, quienes perciben si existe coherencia entre el discurso y las acciones, y quienes pueden identificar con mayor claridad a aquellos líderes que generan confianza, compromiso y resultados sostenibles. Al final, el liderazgo no se mide por la percepción que una persona tiene de sí misma, sino por el impacto que produce en los demás. El líder es un recurso para el equipo y no al revés.

El Liderazgo Futuro Será Profundamente Humano
Quizás el hallazgo más relevante del estudio es que, más allá de las diferencias culturales o geográficas, las personas valoran consistentemente cuatro atributos en sus líderes:

• Integridad y consistencia entre lo que dicen y hacen.

•  Buen criterio y toma de decisiones en base a datos.

• Cercanía y credibilidad.

• Apoyo genuino al equipo.

Y esto cambia por completo la conversación sobre talento. Porque el liderazgo del futuro no dependerá únicamente de la inteligencia estratégica, la capacidad comercial, la innovación, la ejecución ni la inteligencia artificial. También dependerá -y cada vez más- de capacidades que históricamente fueron consideradas blandas, pero que hoy son decisivas para el desempeño organizacional (hoy popularmente llamadas power skills):

• Agilidad emocional

•  Humildad

• Escucha profunda y activa

• Autoconciencia estratégica y apertura al feedback

• Capacidad de generar confianza

• Colaboración transversal

• Habilidad para crear entornos de trabajo seguros psicológicamente

 Amy Edmondson, profesora de Harvard y referente en temas de seguridad psicológica, ha demostrado que los equipos alcanzan su mejor desempeño cuando las personas sienten que pueden expresar ideas, reconocer errores y plantear desacuerdos sin temor a ser castigadas o ridiculizadas. La confianza ya no es un atributo deseable del liderazgo; se ha convertido en una condición necesaria para innovar, aprender y adaptarse.

Las organizaciones que sigan promoviendo únicamente perfiles altamente visibles, políticos o excesivamente individualistas probablemente enfrentarán mayores dificultades para atraer talento, comprometer a sus equipos y sostener culturas saludables.

En cambio, aquellas que desarrollen líderes capaces de equilibrar ambición con humanidad tendrán una ventaja competitiva difícil de replicar. En la nueva economía del talento, las personas ya no siguen sólo a un cargo, sino que siguen a quienes les permiten crecer... a quienes generan confianza... a quienes crean espacios donde sienten que pertenecen.

El liderazgo ya no se trata de ser la persona más importante de la sala, sino de crear las condiciones para que los demás puedan dar lo mejor de sí mismos y también brillar si así lo quieren.

Menos ego. Más equipos.

Fuentes:

• The Leadership Divide: Global Insights on Who Leads vs. Who Should (2026), Hogan Assessments.

• Global Leadership Effectiveness Study Results on Latin America, Hogan Assessments (2026).

• Real Managers Revisited, Luthans, F., Hodgetts, R. M., Rosenkrantz, S. A., Hennessey, K. J., Doh, J. P., & Ashton, D. P. (2021).

• Right Kind of Wrong, Amy Edmondson (2023).

• Interview Robert Hogan on Personality Psychology, the Bright Side, and the Dark Side