Septiembre: Es hora de cumplir las metas

Ya llegaron fiestas patrias… y se va la bolita…

Cuando nos acercamos a fin de año, se hacen mucho más evidentes las habilidades que hemos instalado y desarrollado en nuestro talento interno.

Vemos aquellas capacidades distintivas de quienes componen los equipos de liderazgo y los power skills que predominan. Pero también a ver aquello que no encontramos, lo que no desarrollamos como esperábamos e, incluso, lo que no sabíamos que necesitábamos instalar.

El último trimestre del año tiene algo revelador. Cada septiembre marca un punto de inflexión en nuestros calendarios organizacionales. Quedan pocos meses para cerrar el año, los presupuestos que diseñamos el año anterior comienzan a agotarse y las metas que parecían lejanas empiezan a sentirse peligrosamente cerca.

Así, comenzamos a cerrar el círculo… para volver a empezar: regresan las conversaciones sobre presupuesto, estructura, sucesión y prioridades para el año siguiente. Por eso, el Q4 tiene es probablemente uno de los mejores momentos del año para observar el talento de una organización en acción. 

La presión es un amplificador 

Paralelamente, aparece la presión. Cuando estamos bajo estrés, muchas veces disminuye el espacio para sostener comportamientos que hemos cuidadosamente administrado: aquellos que durante buena parte del año pudimos regular, compensar o mitigar, comienzan a aparecer con mayor facilidad.

Las metas se vuelven concretas… La presión aumenta… La carrera por conseguir resultados se acelera. Nos damos cuenta que las metas que parecían lejanas se vuelven concretas. Entonces… aparecen también los riesgos, los traspiés y -por qué no decirlo- los bellos descarriladores (me encantan, debo confesarlo).

En condiciones normales, muchos equipos pueden funcionar razonablemente bien. Los líderes tienen tiempo para preparar conversaciones, distribuir responsabilidades, revisar decisiones y corregir errores.

Sin embargo, cuando los plazos se acortan y las expectativas aumentan, la dinámica cambia. Algunos líderes priorizan con claridad y otros comienzan a centralizar. Algunos equipos colaboran más y otros protegen sus territorios. Algunas personas mantienen una buena capacidad de juicio y toma de decisiones, mientras otras se vuelven impulsivas, excesivamente cautelosas o evitan decisiones difíciles. No necesariamente estamos viendo personas diferentes, sino características de personalidad y liderazgo bajo condiciones diferentes.

Por ejemplo, la confianza puede convertirse en sobreconfianza-arrogancia; la atención al detalle en perfeccionismo, control y dificultad para delegar; la ambición en competitividad interna; la alta prudencia en lentitud para decidir; la orientación a resultados, en pérdida de sensibilidad respecto del impacto sobre otros, etc., etc, etc. 

Durante el año las organizaciones toman innumerables decisiones sobre personas: promociones, contrataciones, movimientos internos, planes de desarrollo, reorganizaciones, programas de liderazgo y definiciones de sucesión. El último trimestre nos permite hacernos una pregunta incómoda, aunque necesaria: ¿esas decisiones están produciendo los comportamientos y resultados que esperábamos?

Es importante saber si alguien cumplió sus objetivos, pero también importa entender cómo los consiguió y qué capacidad está construyendo (o debilitando) a su alrededor. Por ejemplo, un ejecutivo puede alcanzar excelentes resultados mientras deteriora la colaboración de su equipo. También es posible que comencemos a ver lo contrario: personas que no parecían candidatos evidentes comienzan a demostrar criterio, resiliencia, capacidad de movilizar a otros y una madurez que las evaluaciones tradicionales de desempeño no siempre permiten detectar.

Q4: Revisión del Riesgo de Liderazgo

Las compañías están acostumbradas a revisar riesgos financieros, operacionales, regulatorios o de seguridad, pero -con mucha menor frecuencia- analizan el riesgo asociado al liderazgo.

Aquí van algunas sugerencias de preguntas que deberíamos estarnos haciendo:

•  ¿Dónde existe demasiada dependencia de una sola persona?
•  ¿Qué posiciones críticas no tienen sucesores preparados (listos y dispuestos)?
•  ¿Qué líderes están consiguiendo resultados a costa de deteriorar sus equipos?
•  ¿Dónde tenemos talento con potencial que todavía no estamos viendo?
•  ¿Qué características podrían convertirse en riesgo cuando nuestros ejecutivos enfrenten mayor presión, complejidad o autonomía?
•  ¿Tenemos personas preparadas para los desafíos que tendrá el negocio en dos o tres años, o principalmente para los que tenemos hoy?

¿Tenemos hoy el liderazgo y el talento necesarios para ejecutar el negocio que estamos diseñando para mañana? Septiembre ofrece una buena oportunidad para comenzar esa conversación. Muestra quiénes movilizan a otros cuando aumenta la dificultad, dónde aparecen riesgos, qué capacidades necesita fortalecer la organización y qué personas podrían estar preparadas para asumir desafíos mayores.

Los resultados de Q4 terminarán apareciendo en el estado de resultados, pero algunas de las señales más importantes para el futuro de la organización aparecerán antes: en el comportamiento de sus líderes y equipos.

¿Estás preparado/a para observarlas?

Si quieres que conversemos más sobre este tema u otro, escríbeme a [email protected]

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Un abrazo,

María José